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    銀行業的下半場(上下篇)
    ?本文來源公眾號:西澤研究院(ID:wendao-thinkers) 本文作者:仝思考

    本文來源公眾號:西澤研究院(ID:wendao-thinkers)

    本文作者:仝思考




    目錄

    上篇:

    一、中國銀行業四十年簡史

    二、銀行業大周期的折點:紅利消失與創新窘境

    三、上半場的核心邏輯


    下篇:

    四、銀行業的下半場之變

    五、突破困境的可能選項



    上篇


    銀行業與經濟高度共振,共生共榮,經濟系統所呈現出的規律和問題,最終將無一例外的映射到銀行的資產負債表和經營管理行為當中。環顧四野,皆是巨變。當房地產、互聯網等行業紛紛進入“下半場”的時候,銀行業進入“下半場”也是必然。問題在于:銀行業的下半場在哪里?如何去?


    欲知大道,必先為史。想要搞清楚銀行業的下半場,必須先弄明白它的上半場。


    一、中國銀行業四十年簡史


    和中國現代經濟真正意義上的起點一樣,1978年12月的十一屆三中全會也是中國銀行業上半場的起點。整個上半場,大致可分為四個階段:


    1、裂變的開始:1978-1993。“撥改貸”奏響了中國金融體系從政治激勵向經濟激勵的變革序曲,商業銀行開始按“市場邏輯”轉型。人民銀行大一統的格局被打破,并逐漸裂變成各類專業銀行。1984年四大行設立,1993年再進一步剝離政策性業務,成立三大政策性銀行。而1987年招行、中信、深發展的成立,則孵化出了三十年后一個最具市場競爭力的商業銀行群體。


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    2、商業化轉型:1994-2003。1994年《商業銀行法》頒布,中國銀行業從此有了法理上的依據。1998年財政部發行2700億特別國債補充國有銀行資本金,1999年組建四大AMC。這期間銀行業第一次經歷了陣痛——技術性破產和天量的資產剝離,這種陣痛如果放在今天,將是不可承受之重。但陣痛沒有改變中國銀行業商業化轉型的大趨勢。


    3、黃金十年:2003-2013。在逐步完成股改、資產剝離之后,銀行業迎來了繁榮的發展期。這十年銀行業金融機構的資產規模從27.7萬億元提升至151.4萬億元,十年增長了4.5倍;利潤從322.8億元增長至1.74萬億元,飆升為十年前的54倍。與此同時,商業銀行整體的不良貸款率從17.9%降至1.0%;加權平均資本充足率從-2.98%提升至12.19%,資產質量和資本充足率均顯著改善。按照資本實力排名,中國進入世界前1000的銀行從2003年15家增加到2013年的96家,全球前10大銀行,中國更是獨占四席。


    4、焦慮的五年:2013-2018。這一階段的銀行業開始遭遇“三重挑戰”一是不良周期開啟,2012-2013年是最近一輪不良周期的起點,其中2012年銀行業不良貸款余額開始上行,2013年則是不良率上行。直至2017-2018年才基本企穩;二是互聯網金融、Fintech先后興起,由技術驅動的金融革命,對銀行業形成強烈的外在沖擊,并內化為困惑、焦慮和迷茫;三是伴隨著經濟層面的供給側結構性改革,金融領域的整肅開始加強,始于2012年的金融自由化浪潮,在路線上被不斷修正,新的監管政策不斷推出,對商業銀行而言,MPA、流動性管理、資本管理等制度約束使得總體經營趨于保守和審慎(被動)。


    而從2013年8號文開始,針對同業業務、非標業務、理財業務等的不斷規范,則帶來了深刻的業務結構調整??傮w來說,伴隨強監管的持續,商業銀行過往的諸多業務和模式被沖擊,經營層面開始出現極大的不適應。



    二、銀行業大周期的折點:紅利消失與創新窘境


    這一輪商業銀行的困境不僅僅是周期性的波動,更是一場結構性的危機。銀行業的發展,進入了系統性的重構時間。這一次的困局不僅源自中國經濟發展模式的切換,更是08年金融危機后銀行系統逆勢增長的“反攻倒算”,這既是金融周期波動的自然規律,也是“超常規成長”的中國銀行業生產關系落后于生產力的集中爆發。


    (一)傳統的四大動力逐漸消退


    1、制度紅利。中國現代商業銀行體系從無到有的持續改革,所能提供的制度動力進入了深水區。主流銀行的產權改革、公司治理、資本市場等各類制度建設接近完工。分業監管形成的套利機會,隨著綜合監管、審慎監管的改革逐漸消失,制度層面的動能難再尋覓。


    2、成本優勢。中國金融體系高儲蓄率、較長時間貨幣寬松形成的資金紅利,為銀行業在資產端的狂飆突進,提供了源源不斷的充足燃料。相對低廉的資金成本,為行業盈利奠定了堅實的基礎。但寬松總有盡頭,儲蓄率終會下滑,資金成本上升已經出現,近幾年反復出現的“存款荒”就是例證。


    3、市場紅利。持續且高速增長的經濟體系天然需要一個高速增長的金融體系。尤其是08年金融危機以來,中國經濟逐漸步入“負債型”增長通道,十余年內,企業、政府、居民三大部門輪番加杠桿。實體經濟的負債就是商業銀行的資產,經濟部門的持續債務擴張,創造了銀行業持續的資產擴張機會,這在間接融資體系為主導的中國尤為明顯。但隨著存量經濟時代的到來,市場紅利走到了盡頭,宏觀經濟的低速增長,實體經濟的債務壓頂,銀行業不可避免的迎來了一個“有效需求總體萎縮”的市場環境。


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    4、后發優勢。低成本的學習模仿,尤其是以港臺、歐美為師,使得中國的商業銀行在極短的時間內完成了戰略、業務、系統的布局,特別是以信用卡、財富管理、投資銀行、資金交易、大數據風控等為代表。但這種低成本學習模仿、技術進步的優勢隨著“低垂果實”的摘盡,內在的銀行家精神、企業管理水平、專業人才隊伍的缺失,“后發劣勢”開始顯現。


    (二)銀行的“創新窘境”


    2013年是市場公認的互聯網金融元年,彼時余額寶的成功如平地驚雷,炸響了整個中國金融業,第三方支付、P2P、互聯網理財等如火如荼,商業銀行面臨存貸匯全面脫媒?;ヂ摼W金融風口之后,Fintech崛起,這次科技的元素更加突出,在人類社會第四次工業革命的浪潮中,由智能科技帶來的顛覆力量,引發金融業的巨大震蕩。


    “唯一能夠顛覆銀行商業模式的就是科技”、“投資科技就是投資商業銀行的未來”,銀行業在不良爆發的同時,面臨顛覆性創新的巨大壓力。原本被吐槽“假裝干銀行”,現在變成“消失的銀行”,由此引發了關于銀行業的一場信仰危機——銀行是否還有存在的必要?時代淘汰我們這些銀行人時還會說一聲再見嗎?


    對銀行人來說,稍顯寬慰的是,2016年開始,在嚴監管和市場逐漸回歸理性的背景下,互聯網金融迅速隕落。銀行沒有被改變,P2P們卻提前退出了歷史的舞臺。而另一方面,近兩年銀行業的經營業績卻呈明顯的改善趨勢,國有大行和部分股份制銀行在2017年迎來了資產質量的拐點,營業收入、凈利潤恢復增長勢頭,少數銀行更是重新實現兩位數以上的增長。到2018年三季度末,商業銀行累計實現凈利潤15118億元,同比增長5.91%。在風險抵補能力上升的同時,危機(虧損)并沒有到來。


    但行業的焦慮卻沒有跟隨財務數據的改善而減輕。焦慮的重要來源就是科技。科技給金融業帶來的沖擊和改變肉眼可見,互聯網金融、金融科技以創新之名,攜技術之威,對傳統金融業在理念、文化、業務、管理、人才等多個層面形成“降維打擊”,支付脫媒、資金脫媒以更新穎的方式出現,商業銀行作為支付中介、信用中介、信息中介的價值被極大弱化。創新,顛覆式的創新成為銀行唯一的出路。一時間,從產品、平臺、系統,到人員、管理、制度、流程,全面的金融科技革命撲面而來。


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    焦慮的另一面是:金融科技的現實并不算太美好。大數據風控的高度同質化和高質量數據的缺失,使得各類模型的真實效果待考(進步是明顯的,但距離理想狀態尚有距離);區塊鏈的泡沫看起來正在破滅,“區塊鏈+金融”的真正規?;瘧每赡苓€需要好多年。最重要的是技術創新(工具的改良)對金融機構績效的改善還不明顯。近兩年的金融科技創新,對大多數銀行而言,還停留在成本支出(投資)和線下業務向線上轉移的階段,真正類似過往招行一卡通、深發展供應鏈金融、民生銀行商貸通的重大創新還沒有出現。


    此外,當我們拉長時間的視線,有一個事實不可忽視:迄今為止,還沒有一項技術創新對金融體系產生過顛覆性影響。歷史上少有銀行(金融機構)因為創新不足而倒閉,反倒多是因為過度擴張和風險。銀行業是否會出現“柯達、諾基亞”?克里斯坦森的“顛覆性創新”會在銀行業出現嗎?答案并不肯定。


    變化的很多,不變的也很多。從科技的視角看,身處康波的底部,宏觀的停滯(基礎技術的重大突破)與微觀的狂熱,在金融業“冰火同爐”,窘境的背后是對創新尺度的拿捏與戰略節奏的把握:舊世界坍塌的速度和新世界到來的速度同樣低于我們的預期,銀行業掉進了堅守傳統和變革創新的夾縫中。


    (三)上半場的其它困難清單


    1、過剩的金融產能還未徹底出清。從2012年到2017年,表內貸款基本出清完畢,尤其是兩高一剩行業的客戶。2016-2017年,強監管的壓力下,同業業務、表外業務開始出清,但游離在資產負債表以外的業務,以及那些靠轉、接、續存在的僵尸客戶還沒有出清完畢。


    2、異化的資產負債表。“同業鴉片”的毒還沒有清理干凈,對批發性資金、高成本負債、高風險資產的依賴還沒有解除,流動性的達摩克利斯之劍依然高懸。


    3、扭曲的價值觀和經營文化。過去十年尤其是影子銀行興起之后的幾年,掙快錢、做套利業務、績效文化流行。對風險的敬畏心降低,對績效的過度激勵等現象廣泛存在,銀行人普遍趨易避難,對業務規律掌握不透,專業能力停滯不前。


    4、滯后的管理變革。回顧整個上半場,管理創新普遍滯后于業務、運營層面的創新。雖然服務質量、流程效率有著大幅改善,但銀行業在資本管理、定價管理、成本管理等精細化管理上的努力稍顯緩慢,戰略管理、流程銀行建設時常被業務發展打斷。中國銀行業缺少像華為、海爾、阿里等在戰略、管理方法論上的突破和探索。而最要命的是,由于發展速度過快,還沒有走完科學管理的歷程,就要迎來互聯網式的管理大未來。舊的管理方式無法激起員工潛在的熱情和能力,新的扁平、民主、協同、敏捷式的以人為本的管理范式尚未建立,管理上迎來了雙重挑戰時刻。



    三、上半場的核心邏輯



    特殊的中國經濟周期疊加商業銀行的一般規律,銀行業上半場的邏輯便逐漸清晰起來。


    (一)規模導向


    銀行是一個具有較強規模效應的產業,其規模效應并不表現在制造業那樣的固定成本與變動成本的關系,而是表現為資產規模和渠道的覆蓋率,因為它反映出一家銀行能否更全面、更便捷地為更多的客戶提供金融服務。擁有龐大規模的銀行不僅在存、貸業務上有優勢,而且能夠擁有更多的中間業務收入來源,包括結算業務、銀行卡、現金管理、投資銀行、資金托管,以及基金、保險、信托等金融產品的經營和交叉銷售等,從而獲取范圍經濟的紅利。


    銀行的規模效應可以簡化為一個公式:巨額的生息資產+龐大的網點+廣泛的客戶群=高額的利息收入+非利息收入。


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    上半場,這個行業基本的游戲規則是:規模(市場份額)與利潤正相關。我們可以從2018年3季度末(最新)和2011年年末(銀行業利潤增速峰值年份),對上市銀行財報數據中的凈利潤增速進行歸因分析,對比一下驅動凈利潤增速的各要素貢獻情況。


    2018年前3季度,上市銀行凈利潤平均增速6.2%,其中規模增速貢獻3.5%,中間業務收入、利差、成本分別貢獻0.5%、1.5%、1.6%。


    2011年全年,上市銀行凈利潤平均增速29.17%,其中規模貢獻14.25%,中間業務收入、息差、成本分別貢獻6.88%、4.74%、3.6%。


    上述數據未必嚴絲合縫,但結論基本符合行業現狀:所有銀行在上半場的核心使命就是規模擴張,所有資源投入都圍繞規模增長展開。無論是“黃金十年”,還是“焦慮五年”,規模都是驅動利潤增長的最主要因素。規模不僅決定著財務報表上一連串的數字,更代表了背后一整套戰略思維、經營邏輯和管理范式。


    (二)資產為王


    如果規模導向是上半場的主邏輯。那我們就必須要問:規模從哪里來?答案是資產業務。


    商業銀行的資產擴張,無非是兩條路徑:一是表內信貸,包括傳統的個人與企業貸款、同業投資、債券投資等;二是表外的投行、資管等。上半場,商業銀行主要是沿著第一條路徑尋找資產,擴張規模。在2012年之后,隨著“大資管盛世”的到來,表外理財、表表外的代銷業務成為很多銀行規模和利潤增長的主要來源。而表外以及銀行人俗稱的表表外(如代銷業務)業務,穿透其復雜的模式和結構,其最終本質可歸結為三個字:“類信貸”——實際上和貸款業務沒有差別。


    也因此,整個上半場,商業銀行的戰略、管理和業務重心均圍繞信貸做文章。尋找、審批、管理形形色色的信貸類資產,以及由此形成的信貸文化,構成了上半場商業銀行一個重要標簽。


    (三)低頻業態


    資產從哪里來?底層標的基于地產、政府融資平臺的投行、同業、泛資管業務成為上半場銀行業獲取資產的絕佳途徑。盡管零售銀行業務取得長足發展,小額、分散的C端資產在銀行總資產的占比逐漸提升,但總體而言,占支柱地位的仍然是上述B端資產。在剛兌文化的庇護下,大力發展B端資產,短期內可以實現快速上規模,尤其以股份制銀行及大型城商行群體為代表,資產端的快速發展,成為其脫穎而出的制勝法寶之一。


    但這種資產蓬勃發展的背后是銀行業生態逐漸走向低頻(資金流轉和交易次數相對少,一單非標業務一年交易次數1-2次)、弱數據(無法積累高質量的各類數據)、弱關系(基于價格導向的脆弱的銀企合作關系),而大多數同業業務、泛資管業務在金融機構之間流轉,遠離終端用戶,使得銀行對實體經濟的敏感度大幅降低。


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    (四)銷售文化


    由于支撐規模增長的業務主要是信貸和類信貸(非標)業務,占比不太高的標準化資產也大多是依附于傳統授信衍生或替代的債務融資工具。從金融產品復雜性和專業性要求看,上述業務恰恰并不專業,也并不“非標”(從產品的研發、生產、銷售流程看,恰恰是標準的,某種程度上客戶經理、審批人員變成了信貸流水線上的產業工人),這種特征決定了上述產品在由銀行推向市場時,銷售變得相對容易。整個上半場這種特征幾乎沒有什么變化,使得整個行業逐漸培育了強大的銷售文化。


    當我們回顧上半場時可以發現,中國經濟的一路高歌猛進,使得全社會金融需求旺盛(尤其是信貸需求),銀行處于典型的“賣方市場”。在此背景下,銀行的經營哲學必然是“以產品和銷售為中心,以自我為中心”。就像20世紀初,福特制造的汽車供不應求,亨利·福特曾傲慢的宣稱“不管顧客需要什么顏色的汽車,我只有一種黑色的”,這種哲學的典型表現就是“生產什么,就賣什么”。對于中國的商業銀行來說,較長時間處于賣方市場,使得整個行業營銷價值被虛化、營銷能力被弱化。


    (五)嚴守邊界


    在以資產業務為重心的發展過程中,面對競爭的壓力,商業銀行也曾試圖“跳出銀行辦銀行”,沖破金融的邊界,但多數嘗試以失敗告終,如電子商務、社區服務等。


    是否跨界,是否真正跳出銀行辦銀行,背后是商業模式尤其是盈利模式的巨大改變,我們可以稍作分析。


    過去十年,商業銀行的非息收入占比有明顯的提升。行業平均占比從2007年的9.37%增加至2018年三季度末的22.94%,其中股份制銀行的非息收入占比普遍在30%以上,但穿透后,非息收入大部分來自兩個板塊:一是與表內外授信密切關聯的投行、同業、資管手續費(或其他以托管費、財務顧問費等科目形式存在);二是信用卡業務相關的分期手續費。


    而那些真正不依賴授信占用、不承擔實質風險、不損耗資本的非息收入,還有很大的提升空間。對銀行業來說,非息收入之所以重要,是因為這個指標是檢驗銀行轉型(輕型銀行)、創新(非傳統投融資業務)的標尺(甚至可以說是唯一的)。換句話來講,如果一家銀行真正做到了跨界經營,做到了商業模式的創新(顛覆),其非息收入必定大幅提升。當然前提條件是真正的非息收入,而不是利息收入的“變種”。


    總體而言,由于主航道聚焦在資產端,銀行業過去的一套范式基本建立在銀行的邊界之內,業務沒有離開存貸匯的范疇,重點是構建“資本-負債-資產”的循環,實現規模和利潤的增長。





    下篇


    銀行業具有天然的不穩定性,容易受到經濟、政治、監管政策、金融市場變化的擾動,當時代的漩渦來到經濟周期、政治周期、技術周期轉換的節點,銀行業在宏觀、中觀、微觀上迎來了諸多變化。


    宏觀上,銀行業正處在金融周期的頂部(下滑)和康波的底部(停滯);中觀上,始于2012-2013年的不良周期開始觸底,整個行業利潤、ROE等進入改善通道;微觀上,互聯網帶來的新商業模式(平臺戰略、生態戰略)和去中心化管理范式沖擊,銀行戰略、管理、文化皆思變,銀行開始從粗放走向精細。


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    四、下半場之變



    上述這些變化最終也使得銀行業核心邏輯開始發生重大改變。


    (一)規模的終結


    2017年,中國企業部門負債為GDP的130%,處于歷史頂峰,且遠高于全球其他國家水平。居民部門負債為GDP的55%,以居民負債/居民收入衡量的居民部門債務率已經超過90%。相對而言,政府部門的34%債務率似乎還比較低,但考慮隱性負債(根據海通證券的測算,大概在30萬億左右)后的政府負債率已經接近70%,高于國際警戒線。三大部門的舉債空間都已經不大,而一旦實體經濟杠杠加無可加,銀行業的資產負債表擴張就觸到天花板,規模增長的極限也就到來。


    回到微觀,銀行業的一些趨勢正在印證規模終結的判斷。從近兩年上市銀行的利潤增速歸因分析看,規模因素雖然仍然重要,但貢獻度明顯呈下降趨勢。而將銀行分開看,尤其是股份制銀行驅動利潤的因素中,規模已不再是最重要的那個。


    招商銀行交通銀行的案例則無可辯駁的給我們提供了一個規模終結的案例。


    2018年三季度末,招行的營業收入1882億元、凈利潤674億元,凈利潤增速為14.8%。而交通銀行同期的營業收入是1578億元、凈利潤573億元,凈利潤增速為5.3%。


    這一切都建立在招行的規模遠小于交行的基礎上:截至2018年三季度末,交行總資產9.39萬億、招行總資產6.51萬億;交行總負債8.7萬億、招行總負債5.98萬億;而員工數、網點數等等,交行更是遠超招行。


    招行和交行的案例告訴我們:規模和利潤的缺口已經出現,一家銀行盈利能力的高低不再完全取決于規模。規模依然重要,但結構、效率和質量等因素開始壓倒規模。


    (二)資產為王2.0


    商業銀行的核心價值是社會的信用中介,而信用的主要載體就是資產業務,這是過去、現在和未來都不會改變的基本事實。無論是央行還是商業銀行,信用擴張都是通過資產端來實現的。所以,在眼花繚亂的金融科技創新背后,銀行終究還是一門有關資產業務的生意。


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    但相比上半場,下半場的“資產為王”將變成2.0版:


    一是商業銀行將從熟悉的資產領域逐漸進入更復雜、不熟悉的領域。在利率市場化、剛兌逐漸破除之后,銀行的大類資產配置必然從熟悉的信貸、非標、利率債、高等級信用債、國債等領域,延伸到半熟悉的可轉債、可交債、中等風險信用債、衍生品、普惠金融等領域,甚至為了適配新經濟的發展,要延伸到陌生的高收益債、股票、股權投資等領域。尋找新的資產,是下半場的主題之一。


    二是負債端的修復,資產負債是一體兩面,無視負債成本的資產擴張,最終將以風險爆發而慘淡收場。當下半場的資金紅利消失后,商業銀行的資產業務擴張,必須建立在負債端成本可控的基礎上,這并是什么新發現,而是上半場留給我們的一個重要教訓。低資金成本不僅是出于賺取利差收入,更關乎銀行的結構。銀行活期存款越多,前臺客戶經理壓力越小,冒高風險發展資產業務的情況越少,從這個意義來說,低資金成本的意義在于風險防范。


    (三)從低頻走向高頻


    上半場,金融尤其是銀行業,是低頻的、非場景化的,偏重于賬務性、交易性服務。其優勢是普適、規模經濟,不足是缺乏高價值數據的積累,與終端用戶缺乏互動。隨著金融科技的崛起,銀行原有商業模式的缺陷被放大,尤其是傳統存貸匯業務,被BATJ們降維吊打,因為互聯網恰是高頻、嵌入場景和數字化的。


    未來,銀行一個重要的轉型方向是服務高頻化(戰略升維),而高頻的前提是構建生態,融入更多金融與非金融需求(單一門店是低頻的,Shopping Mall就是高頻)。高頻和低頻本身并無優劣之分,甚至從本質上講,金融也天然是低頻的(相對其他消費類行業),但要突破增長的困局,多元化擴張,單一客戶更高的價值貢獻(銷售更多的產品),從低頻走向高頻是必經之路。以高頻的生態戰略爭奪存量市場,不只是金融業的專屬選擇,也是美團“除餓(餓了么)打滴(滴滴)”、BAT買買買(投資)背后的核心邏輯。


    下半場的銀行業想要更懂市場、更懂客戶,就必須向產業邏輯、用戶邏輯演進,而支付結算、現金管理、供應鏈金融、電子商務、資產交易平臺等相對高頻的業務將成為這種演進的重要載體之一。


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    銀行業的變化不是孤案。近兩年的“新零售”給我們提供了很好的戰略參考:打破線上與線下的渠道界限,僅是新零售的發端和表象,盒馬鮮生們沒有改變零售業的本質,但在用戶思維和業務形態上往前跨越了一大步,最終完成了流量邏輯向用戶邏輯的演化。實質是一場基于體驗的效率革命,解決的是誰更懂消費者,誰能更好的滿足消費者需求這一“商業世界永恒的話題”。


    未來銀行也要像盒馬鮮生這樣的“新物種”一樣,以大數據支撐的場景洞察(產業思維);和以體驗設計為基礎架構的信用體系(全新風控理念與工具),以及新效率體系(資金與資產的對接效率)搶占高頻、場景、生態的戰略制高點。


    (四)Sales to Marketing


    當一個行業競爭越來越激烈,生意越來越難做的時候,為了求生存,提升服務品質將成為必修課??梢灶A見,一場以服務、體驗、價值、客戶為主導的經營理念革命會在金融業發生。以最前端的市場營銷為例,銷售主義正在讓位于營銷主義。


    銷售關注的是讓人們拿出現金換產品的訣竅和技巧。它不涉及交換的核心內容即價值。過去若干年,銀行業(金融業)被廣為詬病的是“晴天送傘,雨天收傘”,是無處不在的推銷,顯然保險、消費貸款、信用卡是重災區。


    但當消費主義崛起、互聯網等技術助力“消費民主”,商業力量的天平開始偏向消費者(買方)。無論是銀行還是其他金融機構,都要將整個商業過程視為一個發現、創造、激發和滿足客戶需求的高度統一過程,而這,恰是真正的Marketing(營銷)始終要追求的。


    商業世界里所有的悲劇都是因為客戶的離棄,“忘記終端將終遭離棄”,這是在互聯網浪潮中衰亡的企業所共有的特征,而傳統金融,包括商業銀行的艱難(沉淪)也大抵是因為之前對客戶(終端需求)的忽視和粗放,客戶界面的不友好背后是長久以來客戶至上的空洞和虛化,也是過度追求銷售,忽視營銷職能建設的惡果。“沉淪從哪里開始,救贖就要從哪里而起”,擁抱客戶,構建起真正的營銷職能體系,才是下半場銀行的救贖之道。


    (五)跨界的銀行


    上半場中國的銀行業始終面臨一個無解的難題——同質化競爭。同質化競爭的一個重要原因是:企業對行業邊界的固化理解,關注相同的競爭要素,最終走向競爭的趨同。而智能時代,參與銀行服務的機構有更多的機會和可能打破傳統邊界,重組競爭要素。


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    驅動“跳出銀行辦銀行”的因素可能來自客戶端——更豐富、更多元化的金融與非金融需求,尤其是消費者正在快速擁抱數字經濟;也有可能來自技術端,人工智能、云計算、物聯網等技術的發展,在時間、空間等維度改變了金融資源配置的路徑,金融服務的形態也更加網絡化、數字化,銀行有機會去提供過去無法做到的服務。


    更重要的是,跨界,向復雜中介轉型,是實現增長,卸下規模包袱的唯一選擇。從經營上看,其衡量標準就是低資本消耗和無資本消耗的“真正中間業務收入”占比大幅提升。事實上,招行超越交行的秘密就在中間業務收入。2018年三季度末,招行實現非利息收入702億,交行則是314億,兩者差了一倍有余。我們不能就此認定招行是跨界的,交行沒有跨界,但從趨勢上看,招行提供的中介價值和服務種類明顯優于交行。


    銀行的“跨界”主要體現在兩方面:一是用混業經營突破銀行的邊界,提供非銀行金融服務,事實上,今天的商業銀行已經擁有了更復雜的產品體系,服務的內涵和外延已經今非昔比,而大多數中大型商業銀行,已經具備銀行母公司的金控架構,跨界已經成為常態;二是突破金融的邊界,提供非金融服務。顯然這是下半場商業銀行的重要使命,尋找新的增長動能的必經之路??萍驾敵?、電子商務、投資等各類嘗試都會出現。雖然不可能超越法理和監管規則上的真實邊界,但用某種新的方式,接入非金融的業務版圖將成為常態,這將帶來一系列深刻變化。




    五、突破困境的可能選項



    行業邏輯發生變化后,經營管理的變化將隨之而來。下半場的銀行業面對規模的終結、資產為王2.0、低頻走向高頻、Sales toMarketing、跨界經營等五大趨勢性變化,必須做出針對性的調整。


    1、接受低增長的現實,修正目標,降低戰略雄心。


    形勢比人強。在一個下行經濟周期中,低增長甚至收縮是必須的。08年金融危機之后的相當長時間內,花旗、匯豐這些頂級歐美商業銀行均啟動了戰略收縮,其核心是“精簡業務、削減成本、保持專注”,以花旗為例,金融危機前花旗業務遍及50個國家,服務于2.68億零售客戶。


    金融危機發生以后,花旗銀行損失慘重,不得不接受政府救助。自此以后,花旗業務開始全面瘦身,不僅從海外20多個國家中撤出,美國境內零售網點也裁撤逾三分之二。與此同時,花旗員工總數下降40%,零售客戶“流失”6900萬戶,約占其客戶總數的25%。無獨有偶,全球覆蓋面比花旗銀行還要廣的匯豐銀行,也在講述與花旗“同樣的故事”。匯豐在過去不到10年時間里也像花旗一樣,放棄了近一半“領土”和8000多萬零售客戶。


    跟隨市場趨勢動態調整戰略是一個成熟商業主體應有的行為范式。花旗、匯豐們的戰略布局背后是全球市場收縮(需求端)和經營成本不可承受(供給端)兩大主因,其邏輯和下半場的中國銀行業高度相似。只不過我們尚未經歷完整金融周期的洗禮,思想和行動上都不太習慣后退、收縮這些“正常的商業行為”。


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    當然,考慮到中國市場的特殊性和銀行業的重要地位,收縮可能帶來很強的負外部性,對實體經濟產生沖擊。但“慢時代”不可避免,我們必須調整戰略目標,適當降低發展速度。


    2、重新定位,尋找金融大分工體系下的差異化機會。


    一家企業要建立持久的差異性,獲得超越競爭對手的盈利能力,只有兩條路徑可以走:一是為客戶提供更高的價值——提高產品的平均售價;二是以更低的價格提供相同的價值——提高效率以降低平均成本。無論哪一條路徑都必須依賴清晰的戰略——真正的戰略是通過一系列不同的經營與管理動作,創造出獨特且極具價值的定位。當普遍性增長機會消失之后,銀行業的分化將出現。除少數大型銀行可以選擇綜合型戰略之外,絕大部分中小銀行都面臨重新定位:


    或定位于特定的品類(業務線)。比如零售銀行、投資銀行、小微都屬于此類;或定位于特定客群。比如聚焦于服務高凈值客群、核心主流客戶,服務特定行業、服務老年客戶等;或定位于特定的市場和渠道。比如社區銀行、農村銀行、城市銀行、純網絡銀行等。


    3、重塑市場營銷,為金融服務注入價值內涵。


    今天的商業銀行已經開始掌握強大的技術手段,用于洞察需求和KYC,但大多數銀行仍然依靠傳統的銷售管理模式與客戶互動。做好客戶數據的采集、360畫像、人口統計細分、千人千面、智能推送、智能售后等還不足以實現從產品思維到價值思維的轉變。在推廣技術應用的同時,還必須同步推進架構、考核等制度層面的變革,才能真正重塑市場營銷。


    例如,在組織架構上以“客戶部”取代“銷售推動部門”,端到端監督以客戶為核心的各項職能活動,包括產品研發、客戶服務、市場調研和客戶關系管理;由“客戶關系總監”代替“市場營銷總監”,由客戶經理領導產品經理;引進全新的指標體系來評估戰略的有效性,更加關注客戶的利潤貢獻率,相對弱化對產品利潤率的要求,更加關注客戶的終身價值,而不要那么看重眼前的銷售業績。


    像任何組織變革一樣,要將以產品和銷售為核心的傳統商業銀行徹底改造成以客戶為中心的新時代銀行,難度很大。但是無論多困難,我們都別無選擇,要不了多久,只有那些實現了這一轉變的銀行才具備競爭優勢來獲取客戶。


    德不孤,必有鄰。客戶是聰明的,誰真正以客戶為中心,客戶就會不離不棄。


    4、擁抱生態法則,尋找數字經濟下的非線性增長機會。


    麥肯錫在2017年全球銀行業報告中,提到了在數字經濟時代,生態圈模式給銀行帶來的四大挑戰:客戶脫媒——銀行正在失去同顧客接觸的機會,因為人們轉向非銀渠道(如消費信貸);解綁——銀行提供的眾多產品服務正在被肢解,因為顧客可選擇更優客戶體驗的單一服務提供商(第三方支付);商品化——銀行的差異化越發艱難,因為消費者可以便捷地通過線上比較銀行產品(基金、理財比價網站);隱形化——銀行正在失去品牌認知度,因為顧客可以在不知曉品牌的情況下使用金融服務(如微粒貸中的聯合貸款銀行)。


    “得救之道,就在其中”。銀行業探索生態模式本質上是萬物互聯時代下傳統金融產業的升級換代,但生態戰略不是一蹴而就的,它是從產品到平臺,再到生態的遞進過程。開始階段,打造具有獨特價值創造能力的產品/服務,吸引客戶,形成規模效應,積累資源(人才、資金、技術),然后以獨特產品為支撐打造平臺(雙邊或多邊平臺),追求網絡效應(梅特卡夫定律),沉淀數據。進而在海量數據沉淀基礎上縱向、橫向進行業務擴張和價值傳遞,打造生態網絡,形成飛輪效應,最終形成護城河。最成功的生態構建者(阿里、亞馬遜、蘋果)和最失敗的生態構建者(樂視)都印證了這個邏輯。


    從商業模式上看,生態構建通常有兩類路徑:一是改造現有產業,利用新技術、新產品、新思維來重塑某個行業,使得原有產業鏈更為高效,雖然損害了部分舊參與者的利益,但整個行業得到更有質量的增長。如蘋果公司基于iPod/iPhone(產品)+iTunes(平臺)構建的音樂生態;二是創造一個全新的產業,基于新技術、新需求(場景)設計一個全新的商業模式,培育供需雙方,構建平臺,形成網絡效應,最終實現參與各方的多贏。例如阿里巴巴、亞馬遜的電商生態。


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    以上對商業銀行的啟示在于,欲成生態霸業,必須做好兩個前提:一是針對細分市場(場景)要有極具競爭力的產品和服務,例如iPod/iPhone,拳頭產品和服務是一切生態的基礎;二是打造具有網絡效應的平臺,專業優勢可以縱向挖潛,但卻無法橫向延伸,生態的關鍵是平臺,目前有許多銀行都在打造平臺,例如電商平臺、云繳費平臺、供應鏈金融平臺等等。但商業社會中,為專業者眾,成平臺者寡,一個好的平臺,要有產品、有規則、有品牌、有多元化的參與主體、有分工協作的平臺秩序,沒有千辛萬苦的精心打磨,無法經受住生態競爭的殘酷考驗。


    生態注定是巨頭們的游戲,但中小機構也有擁抱生態世界的機會。未來大多數中小銀行可以選擇:



    1、自建“小生態”,利用行業、客群的細分,尋找場景入口,打造平臺。例如本地的金融+生活、地方產業金融生態等;

    2、成為別人生態的一份子。凡生態者皆是開放、共贏的平臺,也是優勢互補、分工協作、合縱連橫的“網絡”。



    中小銀行可以通過API、微服務等開放銀行模式成為諸多生態圈的合作方之一,努力成為 “Bank Inside”。




    六、結語



    在中國,想要真正讀懂銀行業并不容易。因為所有制屬性、行政管制和強監管等特殊性,大多數銀行并非嚴格意義上的市場化主體,也因此,其經營邏輯既和高度市場化的行業存在明顯差異,也不同于國外成熟的商業銀行體系。但這個行業又具有高度研究價值,不僅是因為它龐大的規模,更是因為它在中國經濟金融體系中所扮演的重要角色。它不僅是經濟的加速器,更是貨幣政策、財政政策的轉換器,擁有幾百萬億資產、幾萬億凈利潤、幾百萬從業者的銀行業更是一面鏡子,照射出這個國家制度、管理、文化的很多美麗和無奈。


    本文無意制造新的概念和名詞,銀行業下半場只是一種趨勢和潮流的研判。事實上,筆者一直相信,這種研判是一切工作的前提。執行很重要,但有時候思辨勝于執行。思想、邏輯、行動,是一個循序漸進的過程,行動是術,思想和邏輯是道,道的重要性在于:有道無術,術尚可求,有術無道,止于術。



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